Bir kurumda insan kaynaklarının diğer departmanlara sağladığı katkılar nelerdir

AHMET YESEVİ ÜNİVERSİTESİ
UZAKTAN EĞİTİM FAKÜLTESİ
EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ
YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

BİR KURUMDA İNSAN KAYNAKLARININ DİĞER DEPARTMANLARA SAĞLADIĞI KATKILAR NELERDİR?

YÜKSEK LİSANS DÖNEM ÖDEVİ
(EĞİTİMDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ)

DANIŞMAN
Prof.Dr. Canan ÇETİN

HAZIRLAYAN
Mükerrem KALKAN

GÜMÜŞHANE
OCAK 2009

ÖN SÖZ

Insan kaynakları yönetimi örgütler için hayatî öneme sahiptir. Örgütler hayatlarını idame ettimek için insan kaynaklarının nimetlerinden faydalanmk zorundadır. Diğer örgütlerle mücadele edemeyen firmalar piyasadan silinmeye mahkumdur. Satranç masasında nasıl hamlelerimizi düşünerek atıyorsak örgütte de atmamız gereken adımların yeri ve zamanını iyi ayarlamamız gerekir.
Yerel ve uluslar arası rekabet ortamında ayakta kalmanın ve sürdülebilir politikaları hayata geçirmenin yolu insan kaynaklarını ugulamaktan geçtiğinin idraki içerisinde olmamız gerekmektedir.
Stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için çalışanların nasıl daha iyi yönetebilecekleri insan kaynaklarının ana görevidir. Adama göre işin değil işe göre adamın seçildiği bir örgüt oluşturmalıyız. Kurumu etkin ve verimli bir şekilde yönetmek yöneticinin en birinci görevidir. Motivasyonun sağlanması, ücretlerin adil dağıtılması, Ödül ve cezanın hakkaniyet ölçüleri içinde verilmesi, çalışanla arasında iyi bir iletişimin sağlandığı bir örgütte başarısızlıktan söz etmek mümkün değildir. Başarı başaracağım diyenlerindir. Başarma azmin ve inancın varsa başarabilirsin yoksa kaybatmeye mahkumsun.
Örgüt kültürüyle var olur. Eğer örgüt yaşanabilecek bir iklime sahipse gelecekte de kendine bir yer edinebilir. Aksi halde sonu hüsran olur.

ANAHTAR SÖZCÜKLER: İnsan Kaynakları, Personel, İş,
Yönetim

İÇİNDEKİLER

1. İşe Doğru Elemanın Seçilmesi…………………….……….….….3
1.1.İşe Alırken Ağır, İşten Çıkartırken Hızlı Davranın…….…...3
1.2.En Büyük Önceliği Eleman Seçimine Verin………….…..…..4
1.3.Eleman Seçme Sürecinde 20/80 Kuralını Uygulayın……..…5
1.4.AdayHavuzunuzuGenişTutun……………………………..……..5
1.5.Eleman Bulma Kaynakları………………………………….…….5
2. Var Olan Personelden Etkin ve Verimli Şekilde Katkı
    Sağlanması………………………………………….………………...6
3. Personel Şikayetlerinin Dinlenmesi………………………..…...7
3.1. Her Şikayet Bir Ödüldür…………………………………...…...7
3.2. Şikayetleri Birer Ödül Olarak Değerlendirin…………..……8
3.3. Çalışanların Tepkilerini Öğrenmenin 8 Yolu…………..…….8
  3.3.1. Öneri Kutuları………………………………………………….8
3.3.2. Kurumsal Denetimler………………………………………….9
  3.3.3. Açık Kapı Politikası……………………………….…..……..9
3.3.4. Personel Bilgi Hatları……………………………..…….…..9
3.3.5. Personel Odaklı Gruplar………………………………..…...9
  3.3.6. Personel Toplantıları…………………………………….....10
3.3.7. Çok Yönlü Performans Değerlendirmesi………....….….10
  3.3.8. Arabulucu Programları…………………………….…….….10
4.Motivasyon Sağlanması……………………………………..….….10
4.1 Sihirli Sözcük: Motivasyon………………………………....…10
4.2.İş Yerinde Motivasyonu Sağlamak İçin……………………....11
  4.2.1. Şirket Hedeflerinizin Çalışan Hedefleri ile
          Örtüşmesini Sağlayın…………………………..…………….11
  4.2.2. Gerçekçi Hedefler Belirleyin………………..................11
  4.2.3..Çalışanlarınızı İş Süreçlerine Dahil Edin…………….….12
  4.2.4. Çalışanlarınızın İnisiyatif Almalarını Sağlayın………...12
  4.2.5.Başarıyı Takdir Edin……………………………………..…..12
  4.2.6. Eleştirilerinizde Yapıcı Olun…………………………..….12
  4.2.7. Geribildirim Verin…………………………………..…….…12
  4.2.8. Çalışanlarınıza Profesyonel ve Kişisel
           Gelişimlerinde Destek Olun…………………………….....13
  4.2.9. İş–Yaşam Dengesinin Önemini Unutmayın……………...13
  4.2.10. Her Çalışan Ayrı Bir Bireydir…………………..……..…13
5. Yönetim ve Çalışanlar Arasındaki Koordinasyonun ve
     İletişimin Sağlanması…………………………………………….13
6. Adaletli Ücret Dengesinin Oluşturulması…………………..…14
7. Performans Yönetiminin Takibi…………………………….…..14
8. Ödüllendirme ve Cezalandırma Faaliyetlerinin
    Yürütülmesi……………………………….…………………..…....15
9. Bireysel Performansın Artırılarak Şirket Verim ve
     Performansının Yüksek Düzeyde Etkili Olmasının
     Sağlanması……………………………………..…………………..15
10. Kariyer Yönetimi ve Planlaması Konusunda Etkili Olması..16
10.1.İnsan Kaynakları Yönetimin Fonksiyonları …………..…..16
10.2.İnsan Kaynakları Planlamasının Yararları………….…......16
Kaynaklar ……………………………………………………………...16
Özgeçmiş ………………………………………………………...…….17

1.İşe Doğru Elemanın Seçilmesi

1.1.İşe Alırken Ağır, İşten Çıkartırken Hızlı Davranın

Doğru insanları seçmek ve onları en verimli şekilde kullanmak yöneticilerin en önemli sorumluluklarından biridir. Herhangi bir işte, organizasyonda başarı elde etmek % 95 o işte çalışacak insanların doğru seçilmelerine bağlıdır. İşin başında elemanınızı seçmeden önce doğru olan kararı verebilmek için gerekli zamanı kendinize ayırmanız gerekir. İşe eleman alırken yavaş, elemanı işten çıkarırken hızlı davranmak gerekir. Yöneticiler olarak, iş hayatımızda eleman alımında alelacele davranarak, sonradan başımıza iş açtığımız durumlar olmuştur. Bu yanlışların çalıştığımız işletmelere ne kadar zarar verdiğini yaşarak gördüğümüz olaylar olmuştur.
        İnsan kaynakları yöneticilerinin en öncelikli görevi çalıştıkları işletmelerde doğru insanları seçmektir. Açık kadroların doldurulmasında insan kaynakları yöneticileri ile diğer yöneticiler arasında işe alım süreci ile ilgili genelde sorunlar yaşanmaktadır. İnsan kaynakları işe alırken ağır davranırken, diğer yöneticiler bu işi bir an önce bitirmek isterler. Bu durum eleman seçme sürecinde bir takım yanlışlıkların yapılmasına neden olabilmektedir. İnsan kaynakları uzmanları seçme sürecinin önemi konusunda diğer yöneticileri ikna etmelidir. Doğru insanı nasıl seçeceğiz?

1.2.En Büyük Önceliği Eleman Seçimine Verin

        İnsan seçimi neden bu kadar önemlidir? Çünkü sizinle çalışacak doğru insanı seçmek hem sizin hem de şirketinizin geleceği açısından ne fazla önem vermeniz gereken bir süreçtir. Doğru insanı seçme süreci iyi hazırlanması ve yönetilmesi gereken bir süreçtir. Bu süreci aceleye getirmek doğru değildir. Eleman seçme işi bir boşluğu doldurmak, bir sorunu çözmek değildir. Doğru insanın seçilmemesinin işletmelere ağır bedeli vardır. Bir kişiyi işe almanın maliyetlerini şöyle sıralayabiliriz:
- Eleman bulma maliyetleri (ilan bedelleri, varsa danışmanlık bedelleri)
- Görüşme sırasında geçen zaman maliyetleri
- Telefon maliyetleri
- İşe alma sürecinde aktif rol oynayan diğer yöneticilerin maliyetleri
- Oryantasyon, adaptasyon, işbaşı ve diğer eğitim maliyetleri
- Yanlış insanın seçilmesinden dolayı diğer çalışanların birleri ile konuşmaları yüzünden geçirdikleri zaman ve verim düşüklüğü maliyetleri
- Ödenen maaş, ikramiye ve diğer maliyetler
- İşten çıkarma maliyetleri
- Tekrar yeni eleman arama maliyetleri
- Dolaysız maliyetler
        Yanlış insan seçiminin bir şirkete maliyetini yukarıdaki maliyetleri hesap ettiğimizde elemanın almış olduğu maaşın 3-4 katı civarında olduğu tahmin edilmektedir. Bu maliyetleri ödememek için insan seçiminde birinci önceliğimiz doğru insan seçmek olmalıdır. Alelacele eleman seçimi yapılmamalıdır. Eleman seçme süreci gereğinden fazla da abartılı olmamalıdır. Nitelikli eleman seçme süreci 3-4 ay arasında değişebilmektedir. Ne fazla aceleci olmak ne de gereğinden fazla süreci uzatmak doğru değildir. Eleman seçme işinde ince eleyip sık dokumak, doğru insan seçimi için önemlidir.

1.3.Eleman Seçme Sürecinde 20/80 Kuralını Uygulayın

        Kusursuz bir seçim sürecinde zamanın % 20 sini seçme sürecinin planlanması ve ideal aday profilinin çıkarılması için kullanın. Seçimden önce iş ve ideal aday üzerinden ne kadar ayrıntılı düşünürseniz, doğru eleman seçiminde o kadar başarılı olursunuz.
- Adayın yapacağı işin çıktıları üzerine odaklanın. Bu çıktıların ekonomik değeri ölçülebilir mi?
-Ödeyeceğiniz maaşla çıktıların karşılaştırmasını yapın.

- İşin çıktılarına ulaşabilmek için hangi becerilere ihtiyaç duyulmaktadır, bunu belirleyin.
- Bu işi yapacak elemanın kişilik özellikleri nelerdir, bunlar üzerinde düşünün.
- Kişiyi işe almanız halinde şirketinizdeki çalışma ortamına ve diğer çalışanlarla uyumu üzerine çalışmalar yapın.
- Adayın sahip olması gereken nitelikler neler olmalıdır?
- İşe alacağınız kişinin hem sizin hem de işletmeniz için en uygun kişi olacağından emin olmanız gerekiyor.
- İşin tanımını ve sorumluluklarını ayrıntılı olarak yazın. Hiçbir ayrıntıyı atlamayın.
- İşin önceliklerini belirleyin ve belirlediğiniz önceliklere göre toplamı 100 puan olacak şekilde ölçülebilir hale getirin.
- İdeal adayda aranacak zorunlu alanlar ile tercih edilecek alanları birbirinden ayırın.
        Tüm bu çalışmaları kişinin çalışacağı bölüm çalışanları ile paylaşın.Doğru insanı seçmek için zamanınızın % 80 ini ise görüşmelere ayırın ve hiçbir ayrıntıyı boş geçmeyin.

1.4.Aday Havuzunuzu Geniş Tutun

        İşe eleman seçme işi, telefonlara bakmak, müşteri isteklerine cevap vermek, yeni müşteriler aramak gibi süreklilik arz eden bir faaliyettir. İnsan kaynakları yöneticileri sadece kadro boşaldığında değil, kadro açığı olmadığı zamanlarda bile sürekli eleman alma pozisyonun olmalıdır. Sürekli daha iyi,
daha verimli insanları bulmaya çalışılmalıdır.
        Eleman seçme sürecinin en önemli kısmı, aralarından seçim yapabileceğiniz yeterli sayıda uygun aday havuza sahip olmanız gerekir. Aday bulma kaynaklarınız ne kadar geniş ve güçlü olursa, doğru insanları bulma şansınız da o kadar yüksek olacaktır. Birçok yöneticinin eleman bulmada tek kaynaktan
yararlanması doğru ve iyi insanları bulma şansını azaltmaktadır.

1.5.Eleman Bulma Kaynakları

- İç kaynaklar.
- Şirket çalışanlarının referansları ile önerilen adaylar.
- Kişisel çevrenizden tavsiye edilen adaylar.
- Açık kadrolarınıza müşterilerinize, tedarikçilerinize ve yakın dostlarınızın önereceği adaylar
- En önemli kaynaklardan biri de eleman bulma şirketlerinden yararlanmaktır. Çünkü bu şirketlerin aday veritabanları daha güçlü ve geniş ilişkileri nedeni ile doğru insanları bulma konusunda daha profesyonel bir hizmet sunmaktadırlar.
- Gazete ilanları ile aday toplama
- Eleman bulma konusunda en hızlı gelişen kaynaklardan biri de internettir. İnsan kaynakları siteleri bu anlamda firmalara önemli hizmetler sunmaktadır. İnsan kaynakları siteleri içinde en etkili sitelerden biri de www.kariyerzirvesi.com insan kaynakları sitesidir.
- Şirketlerin web sitelerinden iş ilanı yayınlamaları
- Üniversitelerle yapılan işbirliği ile yeni mezun adaylara ulaşmak.
        Doğru insan bulmada geniş bir ağ oluşturun. Eleman bulmada en etkili kaynaklardan bir tanesi de eleman bulma şirketleridir. Uygun aday bulma işi
hem zaman tüketici hem de pahalı bir maliyettir. Doğru adaylara ulaşmak için yukarıdaki birkaç kaynaktan aynı anda yararlanmak gerekir. (1)

2. Var Olan Personelden Etkin ve Verimli Şekilde Katkı
Sağlanması

Bir Örgüt Nasıl Daha Verimli ve Etkin Bir Hale Getirilebilir?
        Verimlilik ve etkinlik… İçimizde güzel çağrışımlar uyandıran bu iki kelimenin örgüt açısından önemi büyüktür.
        Verimlilik, mevcut kaynaklarla en fazla ürünün elde edilmesidir. Belirli bir ürünü elde edebilmek için kullanılabilecek en az kaynak noktası verimliliğin doruk noktasıdır. Bir örgütü daha verimli bir hale getirebilmek için, kaynaklarla ürünler arası oranı ürünler lehine mümkün olduğu kadar büyütmek gerekir.
        Bir örgütün üç temel kaynağı vardır: Fiziki kaynaklar, mali kaynaklar ve insan kaynakları. Bu üç kaynağında verimlilik üzerine etkileri vardır. Daha da kapsamlı olarak, siz ve örgütünüz için büyük önem taşıyan verimliliği etkileyen faktörleri şöyle sıralamak mümkündür:
• Örgütün verimliliği,
• Yönetici olmak ve örgütü verimli kılmak!
• Etkin bir örgütün yöneticisi olmak!
        Bunların yolu ünlü bir sözden geçer: “Oyunu kurallarına göre oynayın!”
        Şimdi verimli ve etkin bir örgüte örnek olarak verilecek güzel bir hikayeyi, hiç gecikmeyen tersanenin hikayesini okuyalım:
        Bir denizcilik şirketinin yöneticisi, yaptıracağı geminin, belirlenen teslim tarihinde verilip verilmeyeceği ile ilgili endişesini, ihaleyi alan tersanenin Alman müdürüne iletti. Müdür rahatça arkasına yaslanıp, “İstediğiniz şartları koyun!” dedi. Denizcilik şirketinin yöneticisi şaşırarak, müdüre ne demek istediğini sordu. O yineledi: “Dedim ya, istediğiniz şartı koyun!” Müşteri şaşkınlığını atamamıştı. Teslim tarihinde gecikme olursa, her gün için isterse bir milyonluk yatırım şartı koyabileceğini hatırlattı. Alman hiç istifini bozmadan, “Olur, bir milyon yazın!” dedi. “Biz 150 yıldır bu işteyiz; daha bugüne kadar hiçbir gemiyi geç teslim etmedik.”
        Bir süre sonra iki adam bir yerde karşılaştılar. Müşteri tersane sahibine, geminin aşağı yukarı ne zaman teslim edilebileceğini sordu. Alman, “Ne demek aşağı yukarı, geminizi günü gününe teslim alacaksınız!” diye cevap verdi. Geminin teslim gününü ve saatini söyledi.
        Denizcilik şirketi, yeni gemisini gerçekten dakikası dakikasına teslim aldı. Bu hadise uzun süre konuşulduğu gibi, tersanenin adını daha da uzaklara duyurdu.(2)

3. Personel Şikayetlerinin Dinlenmesi

3.1. Her Şikayet Bir Ödüldür

Şikayetler, gerçek birer armağandır; çünkü hoşnutsuzluğu açıkça ifade ederler. Kendi kendine zarar vermek istemeyen bir kuruluş için değişik görüşlerin ortaya çıkmasına izin vermek elbette daha iyidir.
         Dış müşteriler gibi iç müşterilerin, yani şirkette çalışanların da şikayetleri vardır. Size para ödeyen müşteriler, kendilerine karşı davranışlarınızdan memnun kalmazlarsa, başka şirketlerle iş yapmayı tercih edebilirler. İç müşteriler ise hoşnutsuzluk duydukları her durumda arkalarını dönüp gitme şansına sahip değildir.
        Akıllı yönetici, kurum içi müşterilerinin söylediklerini, özellikle de şikayetlerini dikkatle dinlemelidir. Huzursuz çalışanlar, genellikle işlerine devam eder; ancak hoşnutsuzluk tohumları eker, maksimum verim ile çalışılmasına engel olur ve şirketin yararlarını temsil etmekte yetersiz kalırlar. Bazen de şirkete karşı düşmanca duygular beslerler.
        Bugün birçok büyük şirket, kendisini personelinden koruyacak güvenlik önlemleri uygulamaktadır. ABD'de her yıl 100 kadar işyerinde cinayet işlenmektedir. Çoğu şirket, eleman çıkarırken güvenlik birimlerinden destek almaktadır.
        California Silicon Valley'deki bir şirket küçülme sürecini yaşarken, işten çıkarılacak personelin misilleme yapması düşüncesi ile o kadar tedirgin olmuştu ki, yönetim bir yangın talimi yaptırmış, herkes dışarıya çıktığında gizlice kapı kilitlerini değiştirmiş, park yerinde önlemler almıştı.
        Asya'daki bir şirket, bir danışmanlık firması satın almış ve birleşme olayını o kadar beceriksizce gerçekleştirmişti ki, şirketin yeni sahipleri bilgisayarlardaki tüm verilerin bir önceki hafta alelacele işten çıkarılan personel tarafından silindiğini görmüşlerdi.
        Bunlar belki uç örnekler; ancak tüm düzeni altüst olmuş ve üstelik cezalandırılma korkusu taşımayan bir insana karşı kendini korumak için bir şirketin yapabileceği fazla bir şey de yoktur. Buna karşılık yönetimler, şirketin her zamanki günlük işleyişi ile ilgili şikayetleri, hoşnutsuzlukları ve yakınmaları kendi lehlerine çevirebilecek çeşitli önlemler alabilirler.

3.2. Şikayetleri Birer Ödül Olarak Değerlendirin

Elemanlarınızın şikayetleri aslında sizin için birer armağandır. İş arkadaşlarının birbirlerinden şikayetçi olması genellikle zordur; kendilerini bir başkasının yerine geçmiş ya da alanına girmiş gibi hissederler. Yöneticilere şikayette bulunmak onlara daha da zor gelir. Liderlik konusunda yazılmış bir düzineden fazla kitabı bulunan Warren Bennis'e göre; insanların yüzde 70'i, kendi bakış açıları alışılmış mantıkla ters düştüğünde ya da patronun yanlış yolda olduğuna inansalar bile, patronun fikirlerine katılmadıklarında ağızlarını açmazlar. Şikayetlerini dile getirenler ise, hiçbir zaman su yüzüne çıkmayacak konular hakkında yönetimin bilgi sahibi olmasına fırsat tanırlar. Şikayetler, gerçek birer armağandır; çünkü hoşnutsuzluğu açıkça ifade ederler. Kendi kendine zarar vermek istemeyen bir kuruluş için değişik görüşlerin ortaya çıkmasına izin vermek elbette daha iyidir.
Ne yazık ki bazı yöneticiler, çalışanların yakınmalarını şu şekilde karşılar: "Burayı beğenmiyorsan, gidip başka yerde çalışmakta serbestsin." Yöneticiler, çalışanların şikayetlerini mantıklı olumlu ve uygun yollarla ceza görme korkusu olmadan dile getirebilecekleri mekanizmaları kurmakla yükümlüdür. Sistemi eleştiren herkesin sorun çıkaran elemanlar olduğunu düşünmek, yöneticilerin yapacağı büyük bir hatadır. Onlar, sizin en sadık, size en çok destek veren elemanlarınız olabilir.

3.3. Çalışanların Tepkilerini Öğrenmenin 8 Yolu

Şikayetlerin rahatça dile getirildiği bir ortam yaratmak ve iç müşterilerinizden "şikayet" armağanları almak için şu sekiz yolu deneyebilirsiniz.

3.3.1. Öneri Kutuları

Çok kolay bir yöntem olmasına rağmen çoğu şirket bunları ya hiç kullanmaz ya da iyi değerlendiremez. Öneri kutuları, duvara çivilenmiş birer kutu olmaktan çok, bir sistemdir. Yalnızca iyi fikirlerin ortaya çıkması için düşünülmüş sıradan bir sistem haline getirilirse, çalışanlar düşüncelerini iletmek için yeterince heves duymaz. Bu sistemin kuralları belirlenmeli ve herkese duyurulmalıdır.

3.3.2. Kurumsal Denetimler

Özel bilgi formları ile müşterilerimizden bilgi toplamanın yanı sıra, kendi personelinizin duygularını da araştırın. Bu yöntemden en iyi şekilde yararlanmak için sonuçları personelinizle paylaşın. Onların söylediklerini dinlemeye hazır olun. Ne yazık ki bazı yöneticiler, bu denetimlerin ortaya çıkardığı gerçeklere inanmaz ve "Durum böylesine kötüyse nasıl bu kadar başarılı olabiliyoruz?" diye sorar. "Ya denetimlerimizde ya da personelimizde hata var" der.

3.3.3. Açık Kapı Politikası

Yönetim açısından "açık kapı politikası", normal emir komuta zincirinin dışına çıkmak isteyen elemanları dinlemeye hazır olmak demektir. Ancak, zinciri kıran birinin ceza aldığını öğrendikleri andan itibaren hiçbir personel aynı hareketi yapmayacaktır.

3.3.4. Personel Bilgi Hatları

Bu yöntem, özellikle şirkette bir geçiş veya küçülme süreci yaşanırken yarar sağlar. İnsanlar soru sormak istediklerinde veya duydukları dedikoduların doğru olup olmadığını öğrenmek istediklerinde, bu hattın ucundaki ekipten gerçeği öğrenebilirler. Böyle bir hat, arkanızdan yapılan konuşmaları ve konuşulacak malzemeyi azaltır.

3.3.5. Personel Odaklı Gruplar

Şirketler bu tür gruplara "iş geliştirme ekipleri", "hizmet kalitesi ekipleri", hatta "kalite çemberleri" gibi isimler verirler. Bu kez grup üyeleri müşteriler değil çalışanlardır. 1983'te Toyota ve General Motors, California'da NUMMI montaj tesisini yeniden açtıklarında, çalışma hayatının kalitesini tartışmak üzere ekipler kurdular. Eski GM fabrikasında yönetim yılda bir kez binlerce şikayeti değerlendirmeye çalışıyordu. Yeni sistemde ise NUMMI yönetimine ilk on sekiz ayda yalnızca beş şikayet geldi. Şirket için ne paha biçilmez bir armağan değil mi?

3.3.6. Personel Toplantıları

Personelin bir araya geldiği her ortam, geribildirim almak için bir fırsattır. Her toplantıda elemanlarınıza, "Sizin bölümde iyi gitmeyen nedir? Sorunlarınız var mı?" sorularını yöneltin. Zaman içinde sürekli olarak bu soruları sorarsanız, personeliniz, iç sistemleri değiştirmenin, iletişimi ve üretimi geliştirmenin yollarını arayacaktır.

3.3.7. Çok Yönlü Performans Değerlendirmesi

Performans değerlendirmesi çalışanlar için yapılıyorsa, yöneticiler için de yapılabilir. Şirketler bu konuda dikkatli davranmalı, birbirinin kopyası olan insanlar yaratmamaya çalışmalıdır. General Electric Genel Müdürü Jack Welch'in söylediği gibi. İnsanların özelliklerini törpüleyip birbirinden farksız hale getirmeyi istemiyoruz.Amaç; herkesi aynı kılmak değil, belirli davranışların amaçlara ve hedeflere ulaşmak açısından şirkete zarar verip vermediğini araştırmaktır.

3.3.8. Arabulucu Programları

Bu programlar, personel şikayetlerini incelemek amacıyla oluşturulmuş özel arabuluculuk sistemleridir. Canadian Imperial Bank of Commerce tarafından uygulanan sistemde, kurum içi şikayetlerin incelenmesi ile arabuluculuk programı daha önce fark edilmeyen sorunların belirlenmesini sağlamıştır. McDonalds, operasyonel ve mali konularda, bölgesel sorunların ele alınırken adil davranılması için ve personel şikayetleri ile ilgilenmesi amacıyla bir arabulucu kullanmaktadır. Bank of America'nın da "Haydi Konuşalım" programını yürüten 21 personeli vardır.

4. Motivasyon Sağlanması

4.1 Sihirli Sözcük: Motivasyon

• Çalışanlarınızın yüzlerine baktığınızda, saklamaya çalıştıkları aynı isteksiz ifade ile mi karşılaşıyorsunuz?
• Mesai saatinin bitmesine daha dakikalar varken, herkes bir an önce gitme hazırlığına mı girişiyor?
• Sabahları sizden önce ofiste olan sağ kolunuzun bugünlerde işe sürekli geç ve uykulu gözlerle geldiğini fark ettiniz mi?
• Eskiden yeni mezunların çalışmak için can attığı şirketiniz, bugün yetenekli çalışanlara ulaşabilmek için üstün çabalar mı göstermek zorunda?


Bu durumlardan bir ya da birden fazlasını iş yerinizde yaşıyorsanız, şirket imajınızı ve şimdiye kadar kazandığınız tüm başarıları zedeleyebilecek önemli bir sorunla karşı karşıya olabilirsiniz: Motivasyon kaybı.
        Bugünün iş dünyasında, ayakta kalmak isteyen şirketler gözlerini dışarıdan içeriye, çok yakınlarında olan çalışanlarına çevirmeye başladılar. Şirketlerin durmaksızın değişen rekabet koşullarında varlıklarını korumalarında ve pazarda daha iyi yerler edinebilmelerinde en önemli faktörlerden birini, yetenekli çalışanların elde tutulması ve sürekli motivasyonun sağlanması oluşturuyor. Motivasyonu yüksek olan kişi, şirket kültürünü benimsiyor, işini sahipleniyor ve yaratıcılığını kullanarak, daha iyisini başarmak için ortak bir amaç çerçevesinde var gücüyle çalışıyor.
          "Motivasyon" dediğimiz bu sihirli sözcük, kulağa kolayca tanımlanabilen basit bir kavram olarak gelse de, çoğu şirket bu sihirli değneği bulamamanın hüsranını, en değerli çalışanlarını rakiplere kaptırarak ve pazar paylarını yitirerek yaşıyorlar.
Çalışan motivasyonunu artırmada ve korumada en büyük görev, yöneticilere ve insan kaynakları uzmanlarına düşüyor. Şirket kültürünün ve organizasyon yapısının getirdiği uygulama alışkanlıkları ve yaklaşımlar; çalışan – yönetici arasında görünmez bariyerler oluşturabiliyor. Bu bariyerler, kişilerin çalıştıkları kurumdan beklentilerini ifade edememelerine ve en sonunda başarılı çalışanların başka şirketlere değer katmak üzere ayrılmalarına neden oluyor.
         Motivasyon arttırıcı yöntemler, birçok yöneticinin düşündüğü gibi yüksek maliyetler getiren uygulamalar olmak zorunda değil. Şirket kültürünüz, insan kaynakları uygulamalarınız ve çalışanlarınıza yaklaşımınızda gerçekleştireceğiniz değişimlerle çalışkan ve güler yüzlü bir ekip yaratabilirsiniz.

4.2.İş yerinde motivasyonu sağlamak için...

4.2.1. Şirket hedeflerinizin çalışan hedefleri ile örtüşmesini sağlayın.

        Her çalışan, yaptığı işin çalıştığı kuruma getirilerini ve "yarattığı farkı" görmek ister. Kişi, çalışmalarının genel sürece herhangi bir etkisi olmadığı düşüncesine kapıldığında, daha iyisini yapmak için çaba göstermekten vazgeçebilir. Çalışanların görev ve sorumlulukları, kurumun hedefleri ile paralel olmalı; bu kapsamda kişiye özel hedefler belirlenmelidir.

4.2.2. Gerçekçi hedefler belirleyin.

        Hedefleri yüksek tutmak, daha iyiyi başarma isteğini arttıracak bir faktördür. Fakat ulaşılması neredeyse imkansız olan hedefler koymak; kişinin çalışma isteğini ve kendine olan güvenini azaltacaktır.

4.2.3..Çalışanlarınızı iş süreçlerine dahil edin..

       Şirket stratejilerini çalışanların görüş ve önerilerini alarak şekillendirmek ve hedeflere yönelik beklentileri çalışanlarla paylaşmak; kiş window.google_render_ad(); ilerin resmin tamamını görerek kendilerini tüm sürecin bir parçası gibi hissetmelerini sağlayacaktır.

4.2.4. Çalışanlarınızın inisiyatif almalarını sağlayın.

          Sadece verilen görevlerin yerine getirildiği, en küçük kararlarda bile bir onay mekanizmasının devreye girdiği bir iş, rutin olmaktan kurtulamaz. Karar vermeniz beklenen durumlarda, çalışanınıza konuyla ilgili görüşlerini sorun, farklı alternatifler üretmesini bekleyin ve son kararı onun almasını sağlayın. Çalışanlarınızı yetkin oldukları konularda karar verici bir konuma getirmek; her gün küçük onay sorularının getirdiği görünmez yükü üzerinizden almakla kalmayacak; çalışanlarınızda özgüven ve sahiplenme duygusunu da artıracaktır.

4.2.5.Başarıyı takdir edin.

        Çalışanların kendilerine verilen sorumlulukları fazlasıyla yerine getirmeleri ve belirlenen hedeflere ulaşmaları görevden öte aynı zamanda bir başarıdır. üstün performansın takdir edilmesi, kişinin kendisine değer verildiğini ve çabalarının fark edildiğini görmesini sağlar.

4.2.6. Eleştirilerinizde yapıcı olun.

         Hatalara agresif tepkiler vermek, küçük düşürücü ve aşağılayıcı tavırlar takınmak, kişilerin size olan güven ve saygısını azaltacaktır. Yapılan işlerde doğru bulmadığınız noktaları geçerli sebepler ortaya koyarak açıklamak ve daha iyiye ulaşmak için ortak öneriler geliştirmek; hata yapan kişinin suçluluk duygusunu hafifletecek ve yeniden hata yapma korkusunu ortadan kaldıracaktır.

4.2.7. Geribildirim verin.

         Kurumunuza özel bir performans değerlendirme sistemi ile çalışanlarınızın belli periyotlarda gösterdiği performansları gözlemleyebilir ve gelişim ihtiyaçlarını tespit edebilirsiniz. Bu değerlendirmeleri çalışanlarınızla paylaşmak; "birlikte gelişim" olgusunu pekiştirecektir.

4.2.8. Çalışanlarınıza profesyonel ve kişisel gelişimlerinde destek olun.

         Kişi yaptığı işte başarılı olsa da, kendisine değer katmadığını düşündüğü noktada yeni arayışlara başlayacaktır. Eğitim programları, kulüp/dernek üyelikleri ya da konuyla ilgili seminerlere katılımın sağlanması; çalışanlara ve dolayısıyla kuruma değer katacaktır.

4.2.9. İş–yaşam dengesinin önemini unutmayın.

       Biten bir projenin ardından, yeni işlere girişmek için enerji toplamak gerekir. Yoğun bir iş döneminden sonra ücretli izinler vermek, ofis partileri ya da konser, sinema, tiyatro gibi toplu organizasyonlar düzenlemek; çalışanlarınıza sosyal hayattan uzak geçirdikleri yoğun iş günlerinin ardından moral verecektir.

4.2.10. Her çalışan ayrı bir bireydir.

           İş yerinizde onlarca ya da yüzlerce kişiyi yönetiyor olabilirsiniz. Ekibinizdeki her kişiyi motive edebilecek farklı faktörler olabileceğini unutmayın. Çalışanlarınızı tanımak için vakit harcayın. Gösterilen bir başarının ardından standart ödüllerin yerine çalışanınıza gitmeyi istediği bir konsere ön sıralardan yer ayırtmak; ona verdiğiniz değeri ve özeninizi gösterir.
          İş yerinizde motivasyonu sağlayacak bu temel uygulama ve yaklaşımlardan önce, yönetici olarak yaklaşımınız ve iş hayatına bakışınıza göz atmakta da fayda var. Çalışanlarınızı motive etmek istiyorsanız, öncelikle kendi motivasyonunuzu gözden geçirmeniz gerektiğini unutmayın.
           Yoğun bir iş hayatınız olabilir, şirketinizi ilgilendiren birtakım problemlerle baş etmek zorunda olabilirsiniz, sorumluluklarınızın getirdiği baskıyı üzerinizde taşıyor olabilirsiniz; ama unutmayın ki, etrafınıza yaydığınız enerji, çalışanlarınızı doğrudan etkileyecektir. Bu yüzden öncelikle kendi motivasyonunuza odaklanın. Yaptığı işi seven ve sahiplenen bir yönetici, ekibinin de aynı yaklaşımı sergilemesini sağlayacaktır. (4)

5. Yönetim ve Çalışanlar Arasındaki Koordinasyonun
ve İletişimin Sağlanması

Bölüm içinde koordinasyonun aksamadan yürütülebilmesi için iyi bir haberleşme sistemi kurulmalıdır. İletişim sağlıklı kurulmazsa koordinasyon sağlanması olanaksızdır. Aynı zamanda pazarlama yöneticisi işletmenin üst yönetimi ile de iletişim kurmalıdır ki, hem üst yönetim yapılan çalışmalar konusunda bilgilensin, hem de pazarlama yöneticisi işletme stratejilerindeki değişiklikler konusunda bilgilensin ve kendi planlarında değişiklikler yapabilsin. Tabi ki iyi bir iletişim içinde olması çalışmaların daha iyi yürütülmesini sağlayacaktır.
İşletme içindeki haberleşme ve bilgi akış sistemleri, resmi ve gayri resmi haberleşmelerin özellik ve kapsamı, tek yönlü-çift yönlü veya çapraz haberleşme imkanları, açık haberleşme ortamı ve bilgilerin merkezde toplanıp toplanmadığı üzerinde durulmalıdır.
Denetimin hızlı ve etkin yapılabilmesi, pazarlama yöneticisine ulaşan bilgilere ve ulaşma hızına bağlıdır. Bu nedenle pazarlama yöneticisi pazarlama bölümündeki farklı çalışma gruplarından hızlı bilgi akışını sağlamalıdır (5)

6. Adaletli Ücret Dengesinin Oluşturulması

Ücret dengesi denildiğinde iki tür dengeden söz etmek mümkündür. İşletmeler açısından birinci derecede önemi olan denge iç dengedir. Çünkü çalışanlar öncelikli olarak kendi işletmelerinde hayatlarını sürdürmekte, o ortamdaki gelişmeler algılarını doğrudan etkilemektedir. İşletme içerisindeki bu kritik dengenin oluşturulabilmesi için kullanılan yöntem ise iş değerleme çalışmasıdır. İş Değerleme; işletme içindeki pozisyonların birbirleri ile nispi olarak karşılaştırılması, bir önem (değer) sırasına dizilmesi ve böylece benzer grupların oluşturulması işidir.(6)

7. Performans Yönetiminin Takibi

Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde İnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme. Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta ile göndererek performans yönetimi sürecinde zaman tasarrufu ve kolaylık sağlama. Sicil Yönetimi ile entegrasyon sayesinde sicil kartlarındaki ödül/ceza bilgilerinin ve performans bilgilerinin saklanması ile her zaman güncel bilgiye ulaşabilme. Bordro modülü ile entegrasyon sayesinde puantaja yansıtılabilen hak edilmiş ödül ve cezalar ile zaman tasarrufu sağlama. Eğitim yönetimi ile entegrasyon sayesinde çalışanların gelişim planlarını ve eğitim taleplerini oluşturmada kolaylık. Geçmiş performans kayıtlarına kolaylıkla ulaşarak çalışanların gelişimlerini izleyebilme. (7)

8. Ödüllendirme ve Cezalandırma Faaliyetlerinin
Yürütülmesi

Aile işletmelerinde başarıyı ve kârı patronların üstlenmesi, çalışanların ise sadece 'aldıkları ücretin gereğini yerine getiren insanlar' olarak görülmesi mutlu birlikteliği imkânsız kılar.Bir yılın sona erdiği, yeni bir yılın başladığı günler işletmelerde ‘hata–sevap’ hesaplarının yapıldığı günlerdir. İşveren için başarının ölçüsü doğal olarak işletmenin kârlılığıdır... Bu yaklaşım işveren açısından doğru bir yaklaşımdır. Ortada başarısız bir tablo mevcut ise, işverenin çalışanlarını sorumlu tutması en tabii hakkıdır. Fakat iş etiği açısından bu yaklaşımın bir de 'ikinci perdesi' vardır... Nasıl ki bilançonun başarısız olmasında çalışanların ürünü ise, başarılı bilanço da çalışanların ürünüdür. Başarısızlıkta nasıl ki, ceza doğal ise başarıda da ödül aranır.
Başarısızlık halinde hesap verme durumundaki çalışanın başarı halinde ödül beklemesinden doğal bir şey olamaz. Gelişen ve büyüyen işletmelerde patron ve aile karar gücünü çalışanlarla paylaşmazsa, sadece alınan kararların uygulanmasında çalışanlar görevlendirilmiş olsa bile, uygulamanın başarısı, çalışanın becerisine bağlıdır. Büyüyen işletmelerde patronun veya ailenin aldığı kararları, patronun veya aile fertlerinin uygulama imkânları olamaz. Uygulamada çalışanların görevlendirilmesinden kaçınılamaz. Bu durumlarda bile patronun ve aile fertlerinin 'kararların kendileri tarafından alınması' nedeniyle çalışanları sadece başarısız uygulamalarda sorumlu görmesi, başarıları ödüllendirme gereği duyması 'iş etiği' ile bağdaşamaz.
Patron ve aile işletmelerinde başarıyı ve kârı patronun ve ailenin üstlenmesi, çalışanları sadece 'aldıkları ücretin gereğini yerine getiren insanlar' olarak değerlendirmesi, işyerlerinde işveren-çalışan birlikteliğinin devamını imkânsız kılar.İşte bütün bunlar nedeniyledir ki, bir yılın sona erdiği, yeni bir yılın başladığı günlerde çalışanlar, işverenin sadece başarısızlıklarını sergilemesini değil, başarılarını da değerlendirmesini bekler. İşverenin çalışanlarının başarısını değerlendirmesi illa da, maddi bir ödül verme şeklinde olmaz. İşverenin çalışanın başarısını görmesi, değerlendirmesi, başarısızlığı da cezalandırma hakkını verir. Eğer başarısızlıkta ceza maddi ise, başarının da ödülü maddi olabilir. Küçük başarılarda bir 'aferin' almak çalışanı mutlu kılar.(8)

9. Bireysel Performansın Artırılarak Şirket Verim ve Performansının Yüksek Düzeyde Etkili Olmasının Sağlanması

Birey ve ekipler motive edilerek performans artırılır. Performans değerleme sistemi kurulmalı, yüksek olanlar ödüllendirilmeli, düşük ve işletme kurallarına uymayanlar için disiplin prosedürleri işletilmelidir.(9)

10. Kariyer Yönetimi ve Planlaması Konusunda Etkili
     Olması

10.1.İnsan Kaynakları Yönetimin Fonksiyonları

Eskiden personel olarak da anılan İnsan Kaynakları bölümünün misyonu organizasyonların etkinliğini artırmak için tasarlanan programları (işe yerleştirme yöntemleri, maaşlar, ek kazançlar, insan kaynakları politikaları vb.) geliştirmek ve yönetmektir.
İnsan Kaynakları etiketi artık işyerlerinde bir norm haline geldi; organizasyonlarda, insanların yalnızca işe alma ile özdeşleştirdikleri "personel"den daha geniş bir kapsam ve stratejik rol ifade ediyor.(10)

10.2.İnsan Kaynakları Planlamasının Yararları

İnsan Kaynakları Planlaması, örgütün vizyonuna ve misyonuna uygun insan kaynağına ulaşmak, amaca uygun ve yeterli sayıda eleman bulmak, var olan elemanların en uygun alanda çalışmalarını sağlamak, eğitim ihtiyacı olanlara eğitim olanakları planlamak, örgütün gelecekteki iç ve dış faktörlerden kaynaklı değişim ihtiyacını önceden kestirerek gerekli önlemlerin alınmasını sağlayarak örgütün hedeflerinin gerçekleştirilmesine önemli katkıda bulunmaktadır. (11)
Personel planlaması, örgütün mevcut ve gelecekteki amaçlarını verimli, biçimde gerçekleştirmesi için, uygun yer ve zamanda, uygun sayı ve nitelikte personeli elde etmesi için girişilen bilinçli bir faaliyettir. Personel planlamasının örgüte sağlayacağı temel yararlar şunlardır: Bir örgütün ihtiyaç duyduğu yetenekli insan gücünü kalite ve miktar yönünden sağlamak ve personeli örgütte tutabilmek, Örgütte görevli personelden en verimli şekilde yararlanmak.(12)

KAYNAKLAR

1.http://www.kariyerzirvesi.com/goster.asp?kim=31&GORUS=1
2.http://www.kalinda.com.tr/makaleler.asp?id=1
3.http://apps.facebook.com/wildfire_slates/537674903?tablet_id=44878&mode=0&
4.http://www.ikademi.com/orgutsel-davranis/1169-sihirli-sozcuk-motivasyon.html
5.http://www.danismend.com/konular/pazarlamayon/PAZ-PAZARLAMA-ORGANIZASYON%20UYGULAMA%20VE%20DENETIM.htm
6.http://www.eflatun.com.tr/blog/blog_detail.asp?act=blog_detail&id=226
7.http://www.logo.com.tr/Files/LOGO/Tr/tr/AdditionalFiles/%C4%B0nsanKaynaklar%C4%B1/PerformansYonetimi_2007.pdf
8.http://www.kobifinans.com.tr/tr/bilgi_merkezi/020703/1938/2
9.http://www.forumvadisi.com/odevler-ve-tezler/285178-4-sinif-insan-kaynaklari-ders-notlari-aof.html
10.http://www.humanresourcesfocus.com/
11.http://www.egitisim.gen.tr/aras_ikp.htm
12. (Can, Akgün, Kavuncubaşı, 2001, s.92).

ÖZGEÇMİŞ

Mükerrem KALKAN

KİŞİSEL BİLGİLER
Doğum Tarihi : 10.07.1978
Doğum Yeri : Kelkit / Gümüşhane
Medeni Durumu : Evli

EĞİTİM
Yüksek Lisans : Ahmet Yesevi Üniversitesi – Sosyal Bilimler Enstitüsü – Eğitim Yönetimi ve Denetimi Yüksek Lisans Programı, 2009 -devam ediyor.
Lisans : Atatürk Üniversitesi – Erzincan Eğitim Fakültesi – Türkçe Öğretmenliği Bölümü, Erzincan, 2002.
Lise : Muammer ve Enver Şahin İmam Hatip Lisesi – Sosyal Bilimler Bölümü, Gümüşhane, 1996.
Ortaokul : Söğütlü Ortaokulu, Gümüşhane, 1992.
İlkokul : Söğütlü İlkokulu, Gümüşhane, 1988.

ÇALIŞTIĞI KURUMLAR
2008- 75.YIL İMKB YİBO, Kelkit, Gümüşhane devam ediyor
2004 – 2008 : Cumhuriyet İlköğretim Okulu, Kelkit, Gümüşhane - devam ediyor.
2002– 2004 : Fatih İlköğretim Okulu, Kaynarca, Sakarya

İLETİŞİM
Mail : mukerremkalkan@hotmail.com
Web: www.mukerremkalkan.com
Gsm: 05354930252